Qual é o ambiente ideal para que a inovação possa prosperar?

Se você for perguntar para donos ou líderes de empresas a maioria deles vai dizer que a Inovação está entre os principais itens do seu planejamento estratégico.

Alguns colocam em projetos específicos, outros de forma mais ampla dizendo “queremos inovar”, mas esses mesmos líderes quando questionados sobre os resultados que suas organizações estão tendo com a inovação respondem que eles ainda são insuficientes dentro do que esperam ou imaginavam que seria alcançado.

E aí me questiono por que o desejo está tão distante do resultado. Se uma empresa deseja tanto alcançar algo seria lógico pensar que ela construiria projetos que ao se conectarem vão na direção do objetivo. No entanto, o que se percebe é que as empresas desejam inovar, mas mantem as mesma práticas que as trouxeram até onde estão.

E manter práticas que lhe trouxeram até aqui não é necessariamente ruim. Dificilmente você verá uma organização parando com tudo e apostando 100% da sua energia e capital em algo completamente novo. O que não pode é dizer que está querendo inovar e manter 100% da sua energia e capital no que já se faz, sem nem espaço para pequenos projetos.

Li uma frase uma vez que se aplica muito a esse assunto: 

Para entender qual é o foco de uma empresa não leia o seu planejamento estratégico, veja onde ela está investindo dinheiro.

Inovar não é algo simples. Quem diz que inovar é uma tarefa fácil e que depende somente de quanto você tem para investir está cometendo um grande equívoco. Isso porque inovar começa com uma decisão genuína por tomar essa direção. E essa decisão precisa ser tomada pela alta gestão, que vai patrocinar esse movimento e se manter firme quando o “operacional” quiser colocar as novas iniciativas de lado e ter toda a atenção só para si.

Após a alta gestão colocar esse assunto como prioridade o ideal seria elencar alguns temas que ela entende ser importante para a organização perseguir, e a partir daí distribuir para as áreas eventuais projetos que caminhem nessa direção. Eles podem ser desenvolvidos internamente ou a partir de práticas de inovação aberta (tema que eu quero abordar separadamente em outro momento).

O importante aqui não é nem tanto o método escolhido, mas sim a importância que esse tema terá ao circular pela organização. Todos sabemos que assuntos receberão mais prioridade de acordo com a importância dele para a organização. E por essa razão se o novo projeto está no final da fila dificilmente ele terá a atenção necessária, ainda mais por ser novo e estar repleto de hipóteses que precisam ser testadas, precisarão de mudança de rota, apoio de outras áreas, etc

Chegará um momento no qual a decisão por alocar recursos de forma mais contundente nos novos projetos deverá ser feita. Não significa que você estará dando um tiro no escuro, porque se as discussões e os estudos tiverem sido bem feitos você terá diminuído o risco, mas nunca irá zerá-lo. Até porque não existe inovação sem uma boa dose de risco atrelada.

Se você já sabe o resultado que vai alcançar ao investir em determinado projeto, significa que ele não é tão inovador assim.

Essa ideia vai um pouco contra aquele pensamento de que projetos inovadores podem ser baratos e mesmo assim atingir grandes resultados. Para as provas de conceito eu sinceramente acredito que podemos realizar investimentos pequenos e ter “um cheiro” do que pode ser alcançado, mas na prática projetos com capacidade de mudar o ponteiro de uma organização já estabelecida provavelmente precisarão de um bom investimento e a alta gestão precisa estar pronta e convencida de que é isso que ela deseja.

E tem mais um ponto importante:

Qual é o interesse que um gestor terá em dedicar tempo e energia do seu time em um projeto que não vai ajudá-lo a bater as metas que ele recebeu lá no início do ano?

É difícil pensar que alguém com metas bem específicas deveria olhar em outra direção que não fossem elas. E teoricamente isso está correto. Se esses são os números que precisam ser alcançados para a organização fechar o ano como ela deseja precisamos ter pessoas 100% focadas nisso.

E eu acho que é aqui que a resposta para aquela pergunta lá do início tem uma das suas respostas mais corretas. A distância entre o que a alta gestão deseja para o que ela enxerga como resultado de inovação está muito atrelada à forma como ela organiza o tempo dos seus colaboradores. E via de regra o tempo dos colaboradores é organizado de acordo com as metas que eles tem para cumprir.

Ora, se sabemos que os projetos inovadores levam um certo tempo para maturar é “meio óbvio” que devem ser planejados de modo a receber uma dose desproporcional de atenção x resultados nos primeiros meses/anos.

E essa decisão não é trivial. Dando certo ela vai remodelar a organização, trazer novas e importantes fontes de receita e gerar a capacidade de manter a competitividade frente ao atual e futuros mercados a serem explorados.

Rafael Zanatta – Head do Vibee Unimed